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國資國企改革,如何做好結構性調整和戰略性重組
發布者:宣傳部 發布時間:2020-11-05 00:00:00 瀏覽次數:426 文章來源:華彩國資透視 字體:

【一】新一輪國資布局與結構調整的要點

一、國資系統重點推進的三類重組

新一輪進行結構調整與資產重組的文件基礎是“三歸位”和“四集中”。

三歸位(22號文)主要指不該管的要依法放權、決不越位,將依法應由企業自主經營決策的事項歸位于企業;將延伸到子企業的管理事項原則上歸位于一級企業;將配合承擔的公共管理職能歸位于相關政府部門和單位。

之前管人、管事、管資產屬于出資人中心主義,使得國資監管機構擠占了董事會的職權,也間接導致董事會擠占經營層職權,形成層層向下侵蝕職權的現象。

現在轉變為管資本,屬于董事會中心主義。即將部分權責授予國有企業的董事會行使,國資委逐漸往后退,但是管資產變成管資本不是一個開關切換,而是屬于逐步探索階段,更要服務于國資布局與結構調整的戰略導向。

四集中(63號文)主要指國資向重要行業、關鍵領域、重點基礎設施集中;向前瞻性戰略性產業集中;向產業鏈關鍵環節和價值鏈高端領域集中;向具有核心競爭力的優勢企業集中;國資布局,深改小組和國資委的關系,實現國資統一監管。

央企層面為了實施這個四集中,還形成了橫向、縱向、龍頭三大重組方案。

國資國企改革,如何做好結構性調整和戰略性重組

圖 三大重組方案

橫向產業重組去產能是基礎,其核心在于要在產業里面扮演好推;相同產業集中,向產業鏈關鍵環節和價值鏈高端領域集中;使優勢放大,資源協同與共享力度加大;重在形成規模,成本優勢。

例如經營食糖、肉類等副食品的生產加工、批發、零售的中國華孚貿易發展集團整體并入中糧集團,中國南車和中國北車的合并重組,國電和華能的合并重組,其本質就是為了去產能。

縱向產業重組提效率是重點,其核心在于找到巨大的市場與市場控制力;按照產業鏈條邏輯,上中下游打通;擇其優勢點,價值點集成,形成產業控制力,定價權,引領力。

例如主營綜合物流和航運的中國外運長航集團整體并入招商局集團,構建港產城模式,使他未來成為“一帶一路”最重要的基礎設施運營商。

龍頭企業重組是為了打造世界一流企業。以注入、剝離、合并、盤活的方式向具有核心競爭力的優勢企業集中。例如世界500強企業的中國冶金科工集團整體并入另一家世界500強企業中國五礦的重組,這一合并,劍指世界級龍頭企業。

目前,國資委推動中央企業以優勢龍頭企業和上市公司為平臺,加強企業間相同業務板塊的資源整合。鼓勵中央企業圍繞發展戰略,以獲取關鍵技術、核心資源、知名品牌、市場渠道等為重點,積極開展并購重組,提高產業集中度,推動質量品牌提升。支持中央企業之間通過資產重組、股權合作、資產置換、無償劃轉、戰略聯盟、聯合開發等方式,將資源向優勢企業和企業主業集中。

二、本輪央企重組的目標——培育具有國際競爭力的世界一流企業

(一)培育具有國際競爭力的世界一流企業的13項共性要素。

其實早在2012年國務院國資委就提出世界一流企業應當具備的13項要素(當然沒有具有全球競爭力這個重要界定),并開始研究制定《做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業要素指引》等文件,就13項共性要素全面開展對標分析,使其由中國一流向世界一流企業方陣邁進。13項要素具體如下:

1、建立起規范健全的法人治理結構;

2、主業突出,具有較強核心競爭力;

3、自主創新能力強,擁有自主知識產權的核心技術;

4、發展戰略性新興產業具有明顯優勢;

5、國際化經營與運作能力較強,跨國指數較高;

6、擁有國際知名品牌;

7、具有合理的經濟規模與較強的盈利能力;

8、內部改革適應國際競爭要求,激勵約束機制健全;

9、集中有效的集團管控模式;

10、風險管理體系完善,擁有較強風險管控能力;

11、管理信息化處于較高水平;

12、重視領導力建設,建立起學習型組織;

13、具有先進獨特的企業文化和較強的社會責任。

首先應有一些基本認識:

第一,中國與世界的關系,不再是傳統的WTO框架下,中國作為全世界的加工車間,在全球產業鏈里面處于中下段,高利潤和高控制產業段為西方所控制。

第二,不能再假設中國下一階段發展,就是以一個又一個的企業為主體,中國超越西方的很重要的一種可能性就是出現一個一個的生態體,以生態體代替單獨企業,其廣泛性、資源的多樣性,生命力會遠遠超越單獨企業,一旦生態體成為世界一流其帶動性,溢出效應會遠遠大于單體企業,阿里系、騰訊系、蘋果系就是經典的例子。

(二)如何培育具有國際競爭力的世界一流企業?

華彩基于對歷史的思考,提出未來中國培育具有全球競爭力的世界一流企業至少應在以下13個方面有重大作為和突破。

國資國企改革,如何做好結構性調整和戰略性重組

圖 重大作為和重大突破

第一,經營哲學要突破。

所謂哲學就是研究社會的本質和規律的學問,而經營哲學作為企業的命運思考者,研究企業在社會上的運作規律是什么,負責什么,使命是什么,可以追求什么意義,可以服務于怎樣的價值或潮流,可以為什么因素做出怎樣的貢獻,可以怎樣最大化的改變締造更美好的世界,

可以把個人和短暫的生命締造出價值,使得企業可以改造世界、美好世界,個人可以被世界銘記,個人能為社會和人類的發展作出最大化貢獻,所有企業的經營哲學就是研究這些問題,并且從中抽離出本質。

我們不得不承認阿里、騰訊、谷歌、臉書(Facebook)、特斯拉、馬斯克對經營哲學做出重大探索和思考。

同樣的,中國招商局集團、中交集團、中電科,也對此類問題進行了艱苦的探討,也交出了不錯的答卷。目前經營哲學對于經營到底是為什么,如何把企業短暫的存在、局部的利益和人類最大化的利益、國家最大化的變化,人民最大化的幸福,時代最大化的進步深刻連接在一起,尚未成為中國企業的集體習慣,但是未來必須成為具有全球競爭力的世界一流企業的標配和必然。

第二,遠見及未來探索。

當今的社會最大的變化就是變,最大的本質就是不確定性,最大的特征和規律就是未來的一切都在變化,當今我們所有的積極行為都會影響和塑造未來,但未來仍然具有比當今所有努力加總在一起還要更具有想象力、和不確定性的動態性。

因此世界一流企業必須具有遠見,能夠站得高看得遠,對未來進行開放式思考,對未來種種可能性進行各種研判,并且從規律、本質的高度及對社會思潮動態把握的深度,對未來進行一定的駕馭。

除了通過觀察、預言、判斷出未來,為未來下注以外,還要積極參與未來探索,未來即是整個世界運作的慣性使然,也是世界各種創新引發的不確定性的集結,也是社會上種種運作力量經過相互影響,動態糾纏,最后落實出的一種綜合現象。

也因此企業不是作為消極的等待者而是作為未來的探索者,有工具、有能力、有投資、有項目、有產業思考、有技術去參與未來探索和塑造,恐怕是中國贏取下一步競爭的必然。中國的北斗、量子通訊衛星就是對遠見和未來探索的最佳證明。

第三,認識和把握環境的本質及其動態的能力。

環境是變化的,在變化中錯綜復雜會形成任何一個重資產、重成本、重結構企業經營的被動性,能夠適應環境變化,變輕變快變柔的企業在環境中具有重大能力。

但是變輕變快變柔難以兼顧規模,如果沒有規模上的競爭力難以稱得上具有全球競爭力。也因此既具備規模又輕又快又柔,是企業在新時代成為一流企業的關鍵。其核心密碼在于認識和把握環境的本質,城市、政治、消費者、文化、價值、人類的情感、人們接受信息的方式、人類對于物質的態度,以及產業、資本、投資者、經營者、產業管制、政府功能、國與國的貿易關系的變化。

這些環境因素背后都有其本質,本質是萬變不離其宗的原則性,但本質又不是具體的現實,具體現實是本質之下世界環境在瞬息萬變,又要把握其本質有定力進行長期投資,又要把握動態進行靈活跳舞,這種能力是未來企業的生死線。絕大多數因其剛性,因其固定性無法通往未來,只有少數企業能擁有此項能力。

第四,價值與角色的持續先進性。

企業在社會上扮演何種角色,給世界帶來什么價值。企業如何在城市、產業、國家、全球扮演獨一無二的不可或缺者,乃至于突破者、創新者、引領者,甚至同時具有領導力和控制力,既創新又能具有帶動力,能夠把全球產業帶到一個更高高度上的能力,這也是這項能力的關鍵。

中國企業如果不掌握此項能力必將會成為一流二流的模仿者和二流的控制力擁有者和三流的潛力擁有者。

第五,環境治理、生態治理和企業治理。

過去企業把自身治理好即可,但現在企業發現要治理環境。

首先是環境雖然多變,但企業仍然要積極參與環境治理,就像中國要參與全球治理權的分享一樣;其次是對企業可控的生態進行治理,生態與企業之間是不是產權關系,是合約關系,是思維領導力關系,是產業遠見領導力關系和新型商業模式領導力關系。

那么如何通過生態治理來領導企業,使得企業自己所轄的生態體具有卓絕的發展能力,可發展性是此項治理的關鍵。

企業對社會的政策、管制、行業秩序、重要行業規則、本行業與相關行業關系進行積極影響,但對于環境而言是企業是相對被動者,只有極少數強有力的企業能夠對環境的某一方面或某幾方面進行積極治理。大部分情況下,只能通過多方位柔性的影響,達到對環境治理的功效。

但是企業可以對其所領導的生態進行治理,生態與企業的關系更多是通過合約、協作關系、共同愿景、產業夢想,企業所提出的產業構想,企業商業模式的先進性,企業對未來的研判,企業對生態參與者的利益分享,以及企業對生態體的領導力,企業以自身的遠見和未來塑造帶給生態體的生態紅利。

因此,如何進行生態治理是當今若干科技企業獲取超額紅利的最后的秘密,也是當今企業以企業作為主體參與競爭轉變為以自身領導的生態參與競爭的重要切換必然。

最后是企業自身的治理,如何從股東利益最大化的單一語境,走向多維利益,顧客、員工、其他利益相關者、股東多維利益導向的股東會、董事會、黨委與經營層、中層、執行層,層層委托,層層負責的關系。

企業自身的治理,同時還要兼顧到對生態體的利益均衡,這樣一來,過去的以三會一層,股東利益最大化為導向的治理就變成新型企業治理,同時企業治理還需兼顧其環境治理和生態治理,可以說這是企業治理的一堂新課。

第六,社會及環境廣義要素經營。

過去企業花錢做廣告,殫精竭慮將企業形象、主張、經營的獨特性,變成一系列認知元素鐫刻在企業的腦海中,我們稱之為品牌運作。

但是今天企業認識到,歸根結底是企業對粉絲的經營,是企業對大眾的影響,企業輸出先進的認知、主張、思考,且以該輸出影響消費者,不僅是把自己的產品賣給消費者,更是以這種交易來提升消費者的生活層次、體驗層次、精神層次、文化層次、世界觀層次的一種交易關系。

新型交易觀使得企業開始認識到,企業不光是經營原來所謂的企業邊界以內的要素即人財物產供銷,而是企業可以開始經營政府、經營消費者、經營利益相關者、經營非消費者、經營社會上的各種團體、經營社會思潮、經營公益、經營社會利益。

這種廣義的社會經營回過頭來會使企業影響社會,輸出價值觀,獲取高追隨度、高忠誠度的消費者,社會經營本質上是對品牌這一概念的升華和超越。

第七,生態的組織與運作,對生態系統的認知、組織、管理和發展。

過去企業把自身運作好,再與上下游之間構筑一個交易關系,就是企業運作的較好狀態。但是今天企業已經意識到,企業與周邊的利益相關體之間構筑的交易關系,企業與命運相關體之間構筑的共生關系,企業與社會廣義要素之間構筑的共存、弱影響一種生態共存關系,這是今天新型組織的必然。

如何認識到世界上各種各樣已有生態系統的競爭力和不足,如何創新出更新的生態系統,如何認識到新型生態系統會對有缺陷生態系統改進的生態系統的創新點,并且把這個認知組織出來,形成一個生態,并且管理該生態的升級,發展該生態來升級進入更高層次,發生進化,這是對生態系運作的能力。

過去企業認為運作好供應鏈就是企業最大的成功,但是今天我們發現企業必須運作好生態。不光是運作好自身高影響力的,圍繞著自身的生態圈,還要參與運作好企業自身所融入的,其他企業主導的生態圈,還要融合好多個生態圈之間的關系,這就是生態的管理。

第八,產業洞察力、產業影響力、產業控制力、產業領導力。

顯然,這是對產業觀察的四個層次,洞察力是看到本質,影響力是對產業的若干關鍵、關節、壁壘、蝴蝶效應點施加一定的影響,并使之發生有益于自身或有益于社會的變化。

產業控制力,就是產業的若干關鍵點、關節點、敏感點、蝴蝶效應發生點和高控制力節點上,對其施加影響,使之發生較大的變化,使自身利益最大化,或者使社會利益最大,并且自身在一定程度上可主導、控制這種變化的方向和方式。

最后是產業領導力,一個企業可以以自身的認知、創新、突破和全新模式的探索施加于一個產業,使一個產業發生重大的突破和變化,使之形成重大的突破性的變化。

那么,一個企業如果不超出自身的視角,始終以自身視角看自身,它充其量就是有自身影響力,但是如果一個企業跳出企業看產業,觀察產業、影響產業、塑造產業,推動產業,乃至于重構產業、破壞產業,重新塑造新型產業,異化和締造產業。

我們可以說該企業就具有了經濟主動性,第一次具備了改變路徑的能力,企業是較難改變產業路徑的,但是對產業的領導力和控制力是可以改變產業的。中國與西方的競爭歸根結底是產業層面的競爭,產業路徑、產業運作方式的競爭,所有具有全球競爭力的世界一流企業,必須在產業層面上培養獨有的能力。

越是新興產業,比如人工智能,新一代互聯網,生物技術、基因技術、以及其他不確定性的技術,企業可以對不確定,人類難以定義的產業,企業可以謀求洞察力,但是越是成熟的產業,越是在全球形成很多模式的產業,企業越要謀求產生其影響力、領導力乃至控制力,非如此不足以獲取全球領導力。

第九,企業要對政治、經濟、科技、社會文化、要素的變化進行管理,乃至預判并管理其走向的能力。

企業在未來如果僅僅是經營企業自身,而不是不斷的柔性自身,不斷的對接社會,對社會重大因素的變化,持續的進行消化,企業終將會被淘汰。

但是如果企業僅僅是對接和消化,企業永遠走不到一線,不足以成為一流,如果要成為一流,必須要能夠對社會的重大要素進行預判,并管理其發展的走勢。

美國在七十年代以來所發生的重大創新以后,有一個重大的潛在孕育要素被忽略,那就是美國建立了一門不能稱之為學科的“未來學”。

“未來學”事實上是對對未來進行揣測、推測,通過對當今思潮的揭示,對當今動力、影響的對未來研判,對未來可能的大概率事件進行綜合判斷,以及對社會運作的重要規律的綜合判斷,研判未來,預測未來,揭示未來可能對今天的重大顛覆性、創新性和革命性的一門“學科”,“未來學”對美國乃至西方的影響不光是使得若干官員和企業家仰望星空,更使得積極塑造未來成為一代具有夢想的企業家的使命,喬布斯、馬斯克、比爾蓋茨都是這些思潮的勇敢的實踐者。

第十,企業要有一種把創新整合為企業內生職能的能力。

過去,企業認為創新不是常態,而是偏態,是偶爾,是外界因素引發的企業應激反應,以及由個別人、個別事件所注入的企業的外界良性紊亂。但是今天,我們已越來越認識到創新必須是多層次、全鏈條、全組織、全方位、可持續的一種內生職能。

如何把創新變成企業里面有組織,有流程、有指標、有投入、有項目、有獎懲、有管理技術、有培訓、有技能、有評價的一種內在職能已是當前的迫切挑戰。固然企業在面臨生死存亡、重大挑戰、重大社會變化時會產生應激性創新,偶爾有企業會因此成為偉大的企業。

但是,站在打造具有全球競爭力的世界一流企業的高度上來看,未來社會越來越復雜,管理會越來越復雜,小概率事件、試錯式試出一個未來越來越不值得提倡,所以如何把偶然性變成使然性也是打造此類企業的內在要求,所以必須把創新整合成內在職能。

第十一,智能化管理與組織智商。

當今企業已從信息化管理的簡單要求躍升成為把整個產業鏈、供應鏈、生態鏈內化成為大的信息共享綜合體,形成多個經濟體之間,智能化高效柔性反應,實時化管理、數據化管理,準確配置資源,高效無延遲發生反應,精準運營,這樣一種狀態。

但是,今天企業已由充分信息化更進一步上升到智能化管理,如何運用大智云物儀、大數據、人工智能、云計算、物聯網,移動通訊來武裝企業乃至生態使得生態的運作智能化已變成企業的重要追求,在此基礎上,如何培育組織智商已變成重要挑戰。

第十二,組織創新及效率。

過去所有的組織創新就是在科層治理、直線職能治理、矩陣式、網絡式、扁平化、星型組織、足網狀組織等概念和噱頭當中狼奔豕突,進行各種創新。

有些是先有實踐,把實踐總結成創新模式,有些純粹只是從理論上把各種組織運作可能性揭示出來,有些師法自然,有些師法社會,有些師法軍隊,師法社會組織。但是今天我們到了對組織進行重新定義的時候,生態圈、生態系統、生態組織已超越人類之前所有的組織知識。

拉登的分布式組織,IS武裝的組織方式,傳銷企業的無底線運作,NGO們的各種怪路子,共享經濟的各種匪夷所思的要素集聚方式,甚至人與機器在未來的可能的組織(有些崗位是機器,有些崗位是人),以及基因+比特,新一代“智人”出現的可能性,都給我們組建新型組織提出了全新而宏大的挑戰。

第十三,也是作為支撐的,不確定性和風險管理。

組織對變化的敏感、變革、進化、糾偏。企業具有各種廣闊的未來,各種可能性,各種隨機應變性,各種光輝燦爛的前景。

但是越創新越脆弱,越創新越廣闊越具有更多的漏洞和缺陷,也因此各種各樣的進步、發展的需求必須要有一個兜底因素那就是對不確定性和風險的管理。過去我們認為風險管理就是規避風險,后來我們發現不是規避風險,而是科學地與風險賭博,再進一步我們認識到風險所引發的的負向不確定性和正向不確定性進行針對性管理。

再后來我們發現,企業認知到自身處在不確定性中,積極對不確定性加以預判、感知、管理、消化,從而把不確定性作為營養、動力,不斷地在不確定性中沖浪,吸收在不確定性帶來的能量,形成更高的發展境界和發展能力。興旺獲取發展紅利,衰退獲取避險紅利,有勝有衰則獲取組合紅利。

三、案例——五礦集團的試點探索

五礦集團的試點探索,重點圍繞企業整合、高競爭力產業鏈、高級貿易平臺、新型商幫式組織和資源產業鏈的產融結合進行。

國資國企改革,如何做好結構性調整和戰略性重組

圖 五礦集團之國有資本投資公司試點思路探索

自2015年12月8日,經報國務院批準,中國冶金科工集團有限公司整體并入中國五礦集團公司,成為其全資子企業,五礦集團成為中國最大、國際化程度最高的金屬礦產企業集團,是全球最大最強的冶金建設運營服務。

2017年7月18日路透社報道,隨著中國政府推進國有企業整合,中國考慮讓五礦集團和中國黃金集團合并。五礦集團是中國的頂級金屬貿易商,而中國黃金集團是中國最大的黃金生產商。一旦合并,在金屬冶煉行業必將誕生一個龐然大物。

高競爭力產業鏈,即2.0版全產業鏈,控制全產業鏈的核心環節、高引領性環節、高競爭力環節、高壁壘環節,如風險探礦基金;盡了央企責任,又沒有擠壓民企,也真正帶動了產業,提升整個產業競爭力及運作,提升環保和科技水平,提升貿易和物流效率。其中,高競爭力、高帶動力、高輻射力是其中關鍵,也真正做實了央企的責任和試點國有資本投資平臺的意義。

高級貿易平臺將從產業鏈金融平臺、大宗商品電商平臺、貿易型企業的高金融化高風險化運作、高端科技與裝備貿易平臺、對外高水平投資平臺、對內科技服務與貿易、金融服務平臺等方面開始做。如果這么做,不僅是形成了遠高于之前綜合性商社的做法,且這六個平臺能使得五礦的資源控制力上升為產業鏈核心環節與高價值端,提升五礦的高壁壘節點控制力。

新型商幫式組織由五礦母子孫、協會、非盈利性組織、聯盟、各類利益分享朋友圈、供應鏈、產業鏈、生態圈、混合所有制、服務伙伴群、協作與外圍企業、內部創業、基金式投資、投行式投資、產學研協作和個體創造者組成。畢竟這樣的一個新型組織才能在高級貿易平臺、廢鋼產業鏈、靜脈產業等環節有所作為。

通過高級貿易平臺,與多個央企、國際公司形成合作界面,通過以自身之貿易金融能力服務于行業與核心企業打造開放式產融結合,通過與更多的產業鏈大中小企業之間打造以高級貿易為核心的服務,構成多個專業化生態圈,多個生態圈融合成一個超過產融結合生態圈。

【二】重組整合的重要支撐——資產證券化

新一輪國企國資改革有賴于多層次資本市場,除了通過資本市場改制上市成為規范的公眾公司;國企上市公司以及控股子公司還通過兼并重組,推動相關產業轉型升級。雙輪驅動,才能真正構建一批具備國際競爭力的優秀的國有企業。

一、資本證券化的關鍵——打通四資

國企改革重組最重要的支撐,事實上是資產證券化。資產證券化的本質是賦予流動性。要將低流動性資產變為高流動性,需要把四資打通。四資是哪四資呢?即資源,資產,資金,資本。

國資國企改革,如何做好結構性調整和戰略性重組

圖 四資

四資有個特點,有時候資源很值錢,比如說最近有很多大媽買黃金、買比特幣;有時候資產很值錢,比如明永樂鎦金唐卡值3個億,宋徽宗珍禽帖值4個億,一般入手再出手,起碼要加兩個億,還有價無市;有時候資本很值錢,比如李澤楷2001年將手中騰訊的股權以1260萬美元轉讓給南非MIH控股公司,讓他失去了現今兩個馬化騰的身價,近4000億;有時候資金很值錢,李嘉誠把大陸資產拋掉,手上擁有1600億的人民幣的時候,那一刻他是最有錢的人,他可以俯瞰全球哪些地方資產被低估。

所以說,流動性表示一個企業的資產、資源、資金、資本之間的來回流動;什么值錢,就將其進行資產組合,突出最值錢資產。資產一直是動態組合,要想相對最大化,其核心在于資產證券化。

二、國有資本投資運營公司打造四大支撐平臺

省級或市級國有資本運營公司,借助資產證券化打造四個支撐平臺。

國資國企改革,如何做好結構性調整和戰略性重組

圖 四大支撐平臺

1、市區縣對接平臺。

國有資本運營公司的資產、資源、資金和資本以通盤規劃、產業拉通、資產跨層的形式和區縣打通,從而達成利益趨同、資源共享、鏈條共建、生態共贏。

2、改革服務平臺。

國有資本運營公司最核心的邏輯是錯配調節器,它能剝離社會職能、債務重組(促進債轉股),調整融資結構,改善成本結構,解決歷史遺留問題,促進資本結構多元化,促進證券化,對沖解決結構性缺陷,化解再融資及整體上市困難。

3、產業整合促進平臺。

以剝離、重組的方式,整合產業,促進技術或資源發展,加強協同性;或注入特殊資源,促進關鍵短板突破。

4、資本市場通道。

以并購、重組、合并、拆分上市等手段促進國際化,促進私有化,促進基金化運作、風險投資等,三重奏是中概股常用回歸模式之一,即先私有化退市,再VIE重組,然后注入A股,分眾傳媒FMCN借殼七喜控股回歸用的就是三重奏。

所以,國有資本運營公司真要玩轉資產證券化,這四個抓手不可或缺。

三、資產證券化內涵的全新解讀

大家經常在說資產證券化,結果我們發現很多人所謂的資產證券化,就是IPO、借殼、發債、并購。其實,資產證券化的概念非常廣闊,包含實體資產證券化、現金資產證券化、證券資產證券化、信貸資產證券化、資源證券化、資質證券化、知識產權證券化、市場優勢證券化等。

國資國企改革,如何做好結構性調整和戰略性重組

圖 資產證券化解讀

1、實體資產證券化

實體資產證券化是實體資產向證券資產的轉換,是以實物資產和無形資產為基礎發行證券并上市的過程;以信托化、發債、上市的形式獲得增信去劣、改善現金流的優勢。

華夏幸福的“銷售輸血法”就是住宅銷售,也是華夏幸福業績支撐和血流順暢的關鍵保障。住宅銷售回款是華夏幸福規模迅速膨脹和產業新城全國遍地開花的重要保證。

2014年3月,同屬華夏幸福旗下的京御地產和大廠華夏之間的債務協議就做了債權轉讓。由于京御地產欠大廠華夏19.78億元,大廠華夏以其中到期的18.85億元作價15億元賣給信達資產。其中的3.85億元就相當于大廠華夏提前收回現金的成本。京御地產通過債務重組的寬限期36個月,分12期償還,且前兩次都是每3個月5000萬的償還額,所以還款壓力比較輕松,9個月之后要還2億元的時候,已經是年底結算,全國項目都在回款,所以還款壓力緩解。

2015年,華夏幸福及兩家下屬公司京御地產、華夏新城與大成創新、湘財證券這兩家公司簽署相關文件,涉及大成創新發行的專項資產管理計劃向華夏新城增資4億元,湘財證券管理的集合資產管理計劃或推薦的客戶將認購大成創新發行的專項資產管理計劃。大成創新有權自出資日起滿12個月后,與京御地產簽署《股權受讓合同》退出華夏新城。

2016年1月,華夏幸福定向增發完成了資金的募集,為華夏幸福拿到了69億元的資金。定向增發這種股票類融資沒有利息成本支出,增加了凈資產規模,又能夠快速填補資本缺口。

華夏幸?;鶚I可以說在增信去劣上是一等一的高手。很多企業玩過明股實債,但是像華夏幸福這樣,利用明股債,能把資產階段性剝離,這種并表技術放到全球,都算是財務技能一流。

2、現金資產證券化

現金資產證券化是指現金資產向證券資產的轉換,即投資者將現金資產投資于證券,獲得證券的未來現金流,實現預期的經濟收益的過程;其具體表現形式包含債券、信托及理財產品、股票、保證金、股債結合等。

現金資產證券化是投資者的必然選擇之一,它能很好地解決投融資在數量上不匹配的問題,也能很好地解決投融資在時間上的不匹配問題。

人民幣變成有價證券后,可索取回報的權證是完全不同的,那么何時現金資產證券化呢?李嘉誠所屬的長實系平均市盈率是30倍,持股比例超過50%,如果宴請上海企業家吃飯的3萬元以長實集團的名義買單,那么長實系的利潤減少3萬元,對應市值減少90萬,而李嘉誠擁有一半股權,即宴請企業家的錢是45萬元;然而如果以李嘉誠自己的名義買單,就只需要花費3萬元。

通過這個市值管理,就可以清楚了解現金和證券化之間的關系。

3、證券資產證券化

證券資產證券化是證券資產的再證券化過程,就是將證券或證券組合作為基礎資產,再以其產生的現金流或與現金流相關的變量為基礎發行證券。

一個最重要的形式就是證券投資基金,通過對現有證券資產組合的未來收益為基礎發行新的證券,另外,證券衍生工具大部分也可以歸納為這一類。

2016年7月,國內首只以上海國企改革為投資主題的基金——上海國企ETF結束募集之后。上海市國資委全資控股的上海城投和久事集團日前分別將其所持有的上港集團和交運股份的部分股份換購上海國企ETF份額。上海國資參與股份換購,有利于降低國有企業非系統性風險,實現國有企業保值增值。從上海國資委通過股份換購ETF,實際將單個國有企業的股份換成了一攬子股份。將單一股票投資品種換成流動性更好的ETF,降低了國有資產的非系統性風險。

ETF基金具有可以通過申購贖回的方式退出,也可以通過二級市場退出。良好的流動性為國有企業的保值增值提供重要的保證。

4、信貸資產證券化

信貸資產證券化是將原本不流通的金融資產轉換成為可流通資本市場證券的過程。形式、種類很多。其中作為證券化的最普遍形式,抵押貸款證券是指把欠流動性但有未來現金流的信貸資產(如銀行的貸款、企業的應收帳款等)經過重組形成資產池,并以此為基礎發行證券。

2015年11月,上海富誠海富通資產管理有限公司擬設立“華夏幸福物業一期資產支持專項計劃”,以專項計劃募集資金購買幸福物業所享有的物業費債權及其他權利,以基于物業費債權及其他權利所獲得的收益作為支付資產支持證券持有人本金及收益資金來源。

專項計劃將于上海證券交易所掛牌上市。專項計劃發行總規模不超過24億元,其中優先級資產支持證券面向合格投資者發行,發行對象不超過二百人,規模不超過23億元;次級資產支持證券由幸福物業認購。專項計劃優先級資產支持證券發行期限分為五檔,預期期限分別為1年、2年、3年、4年及5年,次級資產支持證券期限為5年。募集資金主要用于補充流動資金。

幸福物業簽署《差額支付承諾函》,對專項計劃資金不足以支付優先級資產支持證券持有人預期收益和未償本金余額的差額部分承擔補足義務。華夏幸福為幸福物業在《差額支付承諾函》項下的義務提供連帶責任保證擔保。

5、資源證券化

資源證券化包含作價入股、發債、信托產品、期貨、未來產能出售、風險探礦權、儲量信托產品、遠期合約,其中最經典的就是遠期合約。

以安然公司為例,安然公司以期貨、期權和其他復雜的金融衍生產品將能源商品“金融化”。為了避免兩年以后汽油價格風險,一家公司可能希望買進一種汽油合同。如果兩年后汽油價每升超出50美元,可以以每升50美元的價格買進1萬升汽油,如果兩年后汽油價格低于30美元,則愿意以30美元價格買進1萬升汽油。安然公司一方面向能源消費者銷售這種合約,另一方面再與能源生產者簽訂能源訂購合約。

這種合約可被用來作為某種特定資產的所有權證明和資金融通工具,將來能以更高的價格被“賣出”,這樣實際就等于安然從銀行和其他機構那里借款融資。安然就是利用這種“中間人”的身份大賺特賺,兩年內收入連翻三番。

6、資質證券化

資質證券化包含入股、收益權、總包權、特許權、未來現金流發債等。

7、知識產權證券化

知識產權證券化包含入股、科技貸、期權期股、人力資本、權利金、使用費、衍生品等。

8、市場優勢證券化

最厲害的是市場優勢證券化,包含低價購股、作價占股、并購權力、品牌化收益、網絡化收益、合作門檻導致的股權、權利金等。

復星就是借助市場優勢證券化和歐洲Thomas Cook集團實現合作共贏,2015年復星收購了Thomas Cook集團5%的股份,開始兩家的首次合作。Thomas Cook集團是世界上最大的旅游公司之一,每年擁有約2000萬客戶,營業額超過8億英鎊。不過在此之前,Thomas Cook集團主要的客源地市場是在歐洲,最大的客源地分別是英國、德國和北歐多國。而此次選擇與復星成立合資公司(其中復星占比51%,Thomas Cook占比49%),在中國全新打造了“Thomas Cook托邁酷客”品牌,主要是看中了中國旅游市場的增長潛力,并希望通過個性化訂制服務,為中高端旅游愛好者提供出境和入境游產品。

所以說證券化這個概念非常廣義,廣義到幾乎所有的事都有可能證券化。

對于全域國資經營,就需要全手段證券化;一兩種手段證券化,托不住底。當資產形態太多時,需要資產證券化的全形態,才能極好地支撐全域國資經營。而全域國資經營、全方位資產證券化和探索全方位投資同時進行才是解決國有資本運營公司的關鍵。

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